從三星企業文化談Note7手機連環爆事件
 
 
三年前,我曾經應邀去台灣「三星電子」演講,那時剛好是三星「寫手門事件」被公平會裁罰一千萬元的時候(當天,我勸台灣負責人不要再提上訴,就認罪受罰讓事件落幕)。

在演講中,我比較了台韓「民族性」的差異:韓國是個一元化的社會,台灣則是價值多元的社會;台灣社會人與人之間比較平等,韓國社會則是階級與尊卑意識強烈……。講到這裡,全場約一百五十名台籍員工哄堂大笑,當時我大約猜出問題所在了。

演講後的午宴上,我私下告訴三星主管,你們千萬不要把韓國的管理文化帶到台灣來,台灣年輕世代不會吃你們那一套,當時韓國主管不置可否,我感覺他們應該是不以為然。他們一定認為,三星能夠成為全球獨霸的3C品牌,證明他們的管理模式與企業文化是世界上最優秀的,並不需要改變、入境隨俗或因地制宜。

後來,我從三星內部得到的訊息,台灣三星的台籍員工任職不到一年的離職率是25%,但是最近聽到的則是更高於此,幾乎到了50%。台灣三星當然絕不會公布離職率的數據,但是這樣高的離職率遠遠高過於台灣一般公司,算是非常嚴重了。

這十足反映了三星的「老大心態」。在台灣,它的待遇只比一般企業稍好一些,都已經如此了,在韓國它是全國「獨大」,待遇可以是中小企業的好幾倍,更是讓三星老大到目中無人。他們的思考邏輯是:你不幹,還有更多菁英排隊等著要擠進三星的窄門。

這次三星因為Note 7連番爆炸重摔一跤,真正的原因就在於它這種「老大心態」。它的企業文化在外人看來,就像軍事化的「一元化」(命令/服從)的管理一樣,其實從某些層面看,更像是它北邊的兄弟北韓(被要求對上司的無限忠誠,老闆對屬下的嚴密控管等)。真的讓人乍舌不已。

在韓國能夠進入三星的人,幾乎都是所謂「SKY」(首爾大、高麗大、延世大)這三所名門大學畢業的菁英,考進了三星就是出人頭地的表徵,高待遇、高福利,就成了韓國社會人人艷羨的頂尖人物。

但是有趣的是,這些菁英進了三星之後,馬上都成為「完全沒有聲音的人」。他們都知道,三星不准成立工會;他們也都知道,他們的電話與電子郵件都受到監控,但他們從來沒有異議,更別說抗爭了。他們更知道,必須要超時工作;對於上司的指示,只有服從命令去執行,不能有不同意見,更別說抗命了。用最好的待遇來堵住最優秀菁英的嘴巴,只要他們能賣命為公司賺錢就好。這是三星勞資雙方的共識與生存邏輯。

1986年我翻譯了三星集團創業主李秉?的自傳《第一主義》,李秉?的經營理念就是要「做第一、做最大、做最好」。他在第一章談「家世」時說:「我最痛恨的,就是輸給別人。」第一代創業主「不落人後」的經營哲學,一直貫徹到第二代的李健熙以及第三代的李在鎔。

舉個三星如何追求第一的實例。1965年李秉?創辦「中央日報」時,就堅持「用最好的設備、最好的人才、最好的待遇,生產最好的產品」。中央日報記者的待遇是其他報社的兩三倍。三星旗下的中央日報,現在是全國第二大報,因為財經新聞很強,也被視為韓國的「華爾街日報」。

李秉?一生秉持的「第一主義」,讓韓國人都知道,任何事業只要三星插手的話,別人就不要想混了。三星也因此讓韓國人「愛恨交加」,愛三星的人,因它對韓國經濟發展的貢獻而高度肯定,並認為韓國不能沒有三星。反之,三星像八爪章魚一樣,無遠弗屆、無所不包的「百貨店式財閥」,它在市場上的獨佔與壟斷,以及趕盡殺絕的經營手法,讓別人完全無法生存,也讓不少韓國人深惡痛絕。

所以韓國的企管學界,在做三星的產業研究或市場策略分析時,都不得不把三星分為「好的三星」與「壞的三星」來區隔研究,這恐怕也是全球大企業所僅見的。

三星的「第一主義」加上「老大心態」,讓它樹敵無數,不願與對手「和平共存」、「互創雙贏」的戰鬥意志,應該就是造成三星Note 7今天慘遭重跌的主因。除了唯我獨尊的傲慢之外,三星內部的組織文化其實很接近當年的Nokia了。Nokia失敗的教訓,三星顯然完全沒有放在眼裡,即使知道也無力改變。尤其,在階級意識強烈的三星王國,就像軍事化管理一樣,下情不能上達,日久必然積弊。

再從外部的市場環境看,三星手機在全球市場,前有強敵蘋果的iPhone,後有追兵華為與小米機,三星夾在中間,逼使三星必須衝出前後的夾殺。在如此困境下的三星,卻採取躁進的策略以圖求生。以Galaxy手機為主打的S與Note手機系列,一年各推一款新機種,但是蘋果的iPhone兩年才推出一款新機。連韓國媒體都批判,三星的野心實在太過不切實際了。

但是,站在三星高層的立場看,它一年能出兩款新機種,就是要向前後的勁敵展現它更有「創新」的能力。這種求快又求變的經營,造成了不夠腳踏實地的弊端,Note 7的連環爆炸於焉發生。(以下六段,「今周刊」沒刊出)
  
再來看三星集團李氏三代的不同經營風格。1938年「三星商會」在大邱創業之後,李秉?在1960年已經成為韓國的首富。1961年朴正熙軍事政變後,他是列名頭號的「非法斂財」的嫌犯。從日本返國後,他主動去面見朴正熙向他獻策,與其重罰這些逃漏稅等斂財商人,不如制訂一個「投資命令法」,強迫商人投資。於是讓他從首號斂財嫌犯搖身一變,成為總統的經濟顧問。李秉?翻雲覆雨的手腕,確實讓人刮目相看。
  
李秉?帶領三星成為韓國第一大財閥企業,應歸功於他有過人的遠見與洞察力。每年的元旦他都在日本的大倉飯店過的,為了看各界專家的電視討論節目,檢討過去一年的國內外大事,並展望未來一年的發展趨勢,培養他的國際視野為擴展不同領域的事業做準備。
  
1982年李秉?73歲時決心發展半導體工業,他洞察到:尖端科技工業今天不做,明天就會後悔。他在自傳中說,「半導體工業不只是國家各項產業的『糧源』,也是韓國賴以邁向二十一世紀的產業基礎。如果我們在電子革命落後的話,韓國就永遠淪為落後國家。」1983年12月「三星半導體」成功發展64K DRAM,成為美、日之後能夠自力開發半導體的國家。

李秉?在1987年辭世後,由他的三子、副會長李健熙接班。第二代接班後面對三十多位「社長團」成員,許多都是叔伯輩的老臣,他並沒能立即掌控全局,上任一周年時他發表「第二創業宣言」,要讓三星從父親打下的基業上,重新再創新局,這項宣言等於正式向老臣宣戰。
  
他繼續致力於半導體與手機的發展,「三星電子」、「三星半導體」、「三星數位系統」(SDS)成為三星集團二十一世紀的主力企業,取代了「三星綜合商社」等二十世紀的傳統產業。1993年他發表「法蘭克福宣言」,李健熙要求三星人「除了老婆之外,把全部都換掉」,提出「要活,就要變」,他要讓三星人打破舊思維,守舊的經營手法,以全面換新的價值讓三星脫胎換骨。當時李健熙主張,二十一世紀是「超競爭」(mega competition)時代,一個國家的競爭力端賴它擁有多少家全球一流的企業。
  
李健熙真正掌握實權,應該是他父親過世的六年之後,也就是他發表「法蘭克福宣言」的1993年。從第二代接班所耗的時間來看第三代的李在鎔,他雖然也在父親身邊學習與磨練,但是三星內部與他共事的高層,普遍認為李在鎔的膽識與魄力不足,甚至優柔寡斷,比李健熙相去太遠。

李健熙在四年前中風、兩年前心肌梗塞昏迷之後,三星集團的接班問題立即浮上檯面。李在鎔雖然在2012年被任命為副會長,但是他並未能掌握實權,加上他在三星的持股受到輿論的質疑,使他受到內外的夾擊。過去兩年間,他補繳了龐大的贈與稅與遺產稅,才平息對他持股合法性的指控。

現在三星集團正處於權力轉移的青黃不接時期,第三代李在鎔舉步維艱,因為甦醒後的老爸李健熙還在幕後管事,老臣也不服他,他根本還無法做自己,處境比北韓的金正恩還險惡。三星Note 7連環爆炸事件,李在鎔根本無力回天.........。
  
相較於第一代李秉?的遠見與洞察力,第二代李健熙力主改革與創新,第三代李在鎔面臨目前的災難,如何善後與守成已成為最大的挑戰。如果他能藉由這次的危機,扭轉成為掌控實權的轉機,也許可以讓世人對他刮目相看,並且成為改變形象的契機。畢竟,少主還沒開始做自己,就被標籤為「扶不起的阿斗」,對他並不公平。
  
真正的「李在鎔時代」,必須嚴肅面對的課題是,他還需要延續前兩代所堅持的「第一主義」,而將所有競爭者趕盡殺絕嗎?三星集團在韓國還是不乏「當老二」的例子,像新羅大飯店(輸給樂天大飯店)、新世界百貨(輸給樂天百貨)、中央日報(輸給朝鮮日報),他沒有理由在國外想要永遠當老大,而繼續樹敵無數。
  
回到文章開頭提到的三星「寫手門事件」,三星這家全球獨大的3C品牌,到外國去跟當地業者競爭,竟然會用到五毛族網路寫手在網路上攻擊抹黑對手,這種毫無「商道」可言的卑劣手段,實在令人匪夷所思,而且是不可原諒的。
  
三星這次Note 7事件,自己踢到自己的鐵板而重重摔了一跤,手機的老二地位能否再起,仍有待觀察。李在鎔真正掌權的時代,已非他祖父李秉?、父親李健熙的時代可以比擬。唯我獨尊的「第一主義」已經不適用於當前,李在鎔更需要學會的是謙卑、謙卑、再謙卑,與敵人和平共處、互創雙贏的新經營模式。但是三星除非經過一場組織再造,並重塑企業文化與形象,似乎不可能扭轉Note 7失敗造成的頹勢與形象的失墜。

Note 7之災,考驗的是李健熙末期以及羽翼未豐的李在鎔,能否平穩過渡與順利傳承,甚至整個三星王國是否解體。如果結局是後者,「富不過三代」果真是東亞企業的宿命嗎?

(本文為發表於「今周刊」1035期,2016.10.24~10.30.未刪節的全文)